رهبري تغيير مدلي است كه با استفاده از تركيبي از سبك‌هاي رهبري سعي در آماده نگاه داشتن كاركنان و سازمان براي يادگيري و رشد مستمر دارد. اين سبك تا حد زيادي متفاوت از مدل رهبري سنتي است كه معطوف به كنترل كاركنان از طريق مديران است. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند. ما نمي‌توانيم تغييرات را كنترل كنيم اما مي‌توانيم خود را براي آن آماده كنيم.

يك مدير كارآمد در شرايط متفاوت از سبك‌ها و مهارتهاي متفاوتي استفاده مي‌كند. وقتي سرعت تغيير افزايش مي‌يابد و بيشتر بر سازمان تأثير مي‌گذارد، مهارتهاي مورد نياز براي هدايت سازمان در جريان تغيير به صورت فزاينده‌اي مهم مي‌شوند. رهبران تغيير نيازمند شناسايي نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و ديگر سازمانها هستند.

مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. آنها بايد درباره كارگران فني (آنهايي كه دانش مشخصي دارند) و كارگران دانش (آنهايي كه دانش عمومي دارند) اطلاعات مناسبي داشته باشند.

رهبران تغيير وقتي هنوز در سطح سنتي موفقيت‌هاي سازماني قرار دارند براي تغيير آماده مي‌شوند. آنها ثبات سازماني و حس تداوم را ايجاد مي‌كنند (بجاي ايجاد تغيير به خاطر خود تغيير)، اما در عين حال آماده هستند كه از طريق دانش مورد نياز، تغيير و نوآوري ضروري را ايجاد كنند.

  رهبران تغيير درمي‌‌‌‌يابند كه كاركنان بايد از موارد زير اطلاع داشته باشند:

• مقصد آنها كجاست
• كسب و كار آنها چيست
• با چه كساني كار خواهند كرد
• چه چيزي در راه است
• از آنها چه انتظاري مي‌رود
• ارزشها كدامند
• تغيير در رويه‌ها و فرايندها چه مواردي خواهد بود
• چگونه اين تغييرات اندازه‌گيري خواهد شد
• عملكرد آنها چگونه اندازه‌گيري خواهد شد
• چگونه رهبران، تغيير را مدل كرده و مي‌پذيرند

دو اصل اساسي براي ايجاد تغيير سازماني وجود دارد: پيوستگي و تغيير. اگر چه اين دو متضاد به نظر مي‌رسند اما در واقعيت مي‌توانند مكمل يكديگر باشند. كليد برقراري تعادل بين پيوستگي و تغيير جريان ارتباط فوق‌العاده است. يكي از اقدامات در تأمين اين ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقيقه‌اي براي تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اينكه جلسات رسمي يا غيررسمي باشند حداقل هفته‌اي يكبار بايد برگزار شوند تا مديران به اطلاعات لازم دست يابند، از سوي رهبر به اطمينان لازم دست يابند و حمايت شوند. اطلاعات بايد بين مديران گروه تغيير تبادل شود تا فضاي اعتماد را بيشتر نشان دهد و افراد را در يك حلقه ارتباطي نگاه دارد.

  يك چارچوب فكري نو ايجاد كنيد

با تمركز بر آينده راه ساختن يك سازمان موفق را به ديگران نشان خواهيد داد. در اينجا چند نكته براي توسعه يك روش جديد تفكر ارائه مي‌شود:

• درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان فرهيخته فكر كنيد.
• چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد. تفكر خود را توسعه دهيد.
• شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن توسعه دهيد. چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
• با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهند گوش كنيد.
• به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
• جايي را كه قرار داريد بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد.
• هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوت خود كمك بگيريد و برنامه خود را بر اساس آنها تنظيم كنيد.
• تغييري را كه شامل ريسك‌پذيري يا انعطاف‌پذيري است تشخيص دهيد.
• براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
• مقاومت را درك كنيد: گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
• براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند يك دورنما و مسير روشن‌ ترسيم كنيد.

  جاده تغيير

سازمانهايي كه مي‌خواهند به تغييرات موفقيت‌آميز دست يابند بايد بر فرصت‌ها متمركز شوند. براي آغاز حركت در جاده تغيير، بايد چند پرسش زير را از خود بپرسيد:

• چه چيزي بايد بهبود داده شود؟
• چگونه بايد بهبود داده شود؟
• چه نتايجي به واسطه بهبود مدنظر است؟
• فرآيند بهبود چگونه بايد اجرا شود؟
• پيامدهاي بهبود چه مواردي هستند؟

پيش از آغاز فرآيند تغيير، چهار معيار بايد برآورده شوند:

1. مسير يا نتيجه بايد تعيين شود.
2. افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است.
3. يك سيستم يا استراتژي اجرا و اندازه‌گيري بايد بكار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود.
4. مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست‌يافتني

چگونه با مقاومت در برابر تغيير برخورد كنيم؟

وقتي افراد به تغيير فكر مي‌كنند، به صورت خودكار به اين فكر مي‌كنند تغيير چه اثري بر شخص آنها خواهد داشت. در محل كار، كاركنان مقاومت زيادي به تغييرات نشان مي‌دهند. براي تأثير اثربخش بر كاركنان، بايد بر اين مقاومت‌ها غلبه كنيد. هنگامي كه مي‌خواهيد ايده تغيير خود را مطرح كنيد بايد پيش‌داوري‌ها و جبهه‌گيري‌ها، مسائل رفاهي و روش‌هاي سنتي را مورد نظر قرار دهيد. مقاومت كاركنان مي‌تواند به يكي از دلايل زير باشد:

• موفقيت‌هاي گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممكن است تمايلي به تغيير به آينده ناشناخته نداشته باشند.
• احساس آشنايي با روش‌ها و چيزهاي موجود.
• حس ايمني و امنيت.
• سطحي از اطمينان كه به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ايجاد شده است.

وقتي مي‌خواهيد ديگران را براي تغيير آماده كنيد به ياد داشته باشيد كه:

• همه مفاهيم نو ناگزير كهنه خواهند شد بنابراين براي موفق شدن، بايد راه‌هاي جايگزين، تطبيق‌ها و نوآوري‌هايي ايجاد كنيد.
• خلاقيت و حل مسئله كمك خواهد كرد نيازهاي آينده را برآورده سازيد. از آنجايي كه آينده غيرقابل كنترل است بايد خود را براي تطبيق با وقايع غيرمترقبه آماده سازيد.

   قربانيان و بازندگان تغيير اگر قدرت بخواهند ممكن است مقاومت كنند. اگر مقاومت‌كنندگان موفق باشند، پيروز مي‌شوند و به قدرت مي‌رسند. بنابراين مقاومت‌كنندگان با دستيابي به حس قدرت، مي‌توانند بر ديگر كاركنان تأثير گذاشته و يك سد واقعي در برابر تغيير ايجاد كنند.

نكات اصلي برخورد با مقاومت و حذف سد تغيير شامل موارد زير است:

• به ديدگاههاي مختلف احترام بگذاريد.
• موارد توافق را پيدا كنيد.
• در مقابل ايده‌هاي جديد پذيرا و انعطاف‌پذير باشيد.
• مواردمختلف و مسئله‌ساز را تعيين كنيد.
   با احترام به ديدگاههاي ديگران، يافتن موارد توافق و استقبال از ايده‌ها، شما مي‌توانيد كاركنان مقاومت‌كننده را در فرآيند تصميم‌گيري مشاركت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشاركت تبديل كنيد